沃成昌是上海雅馬哈建設摩托車銷售有限公司總經理，該公司由沃成昌于2004年開始傾力打造。 當年，沃成昌把雅馬哈在中國的數十家機構和合資公司整合起來成立上述公司的時候，他才發現，雅馬哈集團居然忘記給他一張任命書，他成了全集團所有海外公司中唯一一個沒有任命書即上任的總經理。

“不能做沒文化的車販子”

雅馬哈是最早進入中國的日本摩托車企業。1979年即在廣州舉辦了首場“廣州雅馬哈展覽會”，1984年，隨著電影《雅馬哈魚檔》的走紅，雅馬哈摩托車亦成大江南北時尚青年用以標榜身價的利器。

但雅馬哈接下來的道路并不平坦：在從1992年到2003年的12年里，雅馬哈在中國投入巨大，建立了數十家機構和合資公司，其銷量不到15萬輛，可謂“少得可憐”，與同屬日系的本田、鈴木摩托車完全不在一個量級上。

1897年，46歲的山葉寅楠創辦了日本樂器制造株式會社，即后來的雅馬哈集團公司。1953年11月，日本樂器制造株式會社第四任總裁、38歲的川上源一決定多元化發展，進入摩托車制造領域。

與很多摩托車制造企業在研制產品上更多注重產品本身不同，雅馬哈的設計理念是關注車手與摩托車之間的融合，強調“人車合一”，給冷冰冰的機械賦予更多人性的溫存。

沃成昌深知這是雅馬哈安身立命之本，必須貫徹到公司上下所有的環節中去。他常常掛在嘴邊的一句話是，我們“不能做沒有文化的車販子”。

招聘會上，沃成昌會問應聘人：“你認為最幸福的事情是什么？”“你最痛恨什么？”他覺得答案能反映出一個人的性格。

沃成昌特別注重“人”，注重員工的人生觀、價值觀，甚至愛情觀。他稱之為“人的基本觀”，“你要招一個人時，有沒有經驗并不重要，經驗并不是什么特殊的能力，在工作中可以逐步獲得，"人的基本觀"才是真正重要的，這些才能決定一個人的前行方向。”

“人活在世上，去掉前后20年，也就剩下三四十年的光景，要珍惜這黃金階段，把事業、生活經營好，才是大目標。”沃成昌在一篇名為《切莫讓歲月笑話了你》的文章中這樣寫道。
與他人分享價值

從2004年到2008年，沃成昌把雅馬哈在中國的銷量從不足15萬輛提升到超過80萬輛，占雅馬哈海外總銷量的近一半。

然而，在沃成昌出手整合雅馬哈的中國事業之前，全球管理咨詢巨頭麥肯錫為雅馬哈中國把脈之后開出的處方是：雅馬哈不宜進一步開拓中國市場。

進入新世紀之后，禁摩的城市越來越多，再加上擅長打價格戰的中國摩托車企業的崛起，雅馬哈在中國的前景并不樂觀。

“當時雅馬哈在中國的狀況太混亂了，三分天下，品牌管理一團糟；多方聯姻多方挫?。讳N量更是少得可憐，就剩下打包走人了！”沃成昌表示。

“雅馬哈有好的品牌，有好的技術，有好的產品，為什么做不好？”沃成昌不信邪，強烈主張整合，很快拿出“整改計劃”并獲得了肯定。

沃成昌認為，很多公司重視銷售環節，常常會把資源放在銷售上，但最終的結果卻不能令人滿意，“其實，銷售只是商品推廣的一個環節，推廣商品最重要的一點是把價值傳遞下去。”

作為外來品牌，雅馬哈堅持質量至上，成本和價格都比很多國產摩托車高出一大塊，但沃成昌不主張打價格戰，“初期，有些經銷商不理解，認為雅馬哈價格太高賣不出去，他們就掙不了錢，但我跟他們講，雅馬哈貴得有道理，貴得有價值，你只要把價值傳遞給顧客，產品就能賣出去，你也能掙錢，而顧客也得了益。”

幾年間，雅馬哈的中國經銷商從700家增加到4000多家，隊伍的擴大自然帶來了銷量的擴大。2011年，中國摩托車全行業銷量整體下降了10%以上，雅馬哈銷量卻逆市上漲了20%。“價格戰能在短期內擴大銷量，但不可能成為永恒的武器，傳遞價值才能起到長遠的效果。”沃成昌說，一些不正規的廠商用降低質量的方法來降低價格，最終只會被市場拋棄。